#03 Was ist eigentlich Agilität? ... und hybrid?

 

Motivation

 

„Agilität“ erscheint aktuell im Kontext der Organisations-, Prozess- und Projektgestaltung – neben Digitalisierung – als das Schlagwort schlechthin. Über 1 Mio. Treffer in Google sprechen eine Sprache für sich. Alles soll agil sein bzw. werden, alle Elemente agiler Vorgehensweisen wie insbesondere Scrum werden – teilweise unreflektiert – als „agil“ bezeichnet.

 

Doch was steckt wirklich dahinter? Welche Elemente sogenannter agiler Methoden sind wirklich agil und was macht Agilität im Kern aus?

 

Unter dem Stichwort „hybrid“ werden zudem zunehmend solche „agilen“ Elemente mit „klassischen“ vermischt, um – zumindest für den Kontext der betrachteten Organisation – ein „Best of“ zu realisieren.

 

Im Kontext der systematischen Entwicklung eines Lean Project Management-Ansatzes, der sich als evolutionäre Weiterentwicklung der PM-Disziplin versteht, erscheint es sinnvoll, sich einmal mit den Begriffen substanziell auseinander zu setzen.

 

 

Herkunft des Begriffes

 

Die heutige Verwendung des Begriffes „agil“ bzw. “Agilität“ lässt sich auf verschiedene Wurzeln zurückführen – von der etymologischen Herkunft über die management-theoretische Verwendung bis hin zur Geburt der aktuellen Verbreitung aus dem Kontext der Gestaltung moderner Software-Entwicklungsprozesse heraus.

 

Rein sprachlich belegt beispielsweise der Duden den Begriff „agil“ im Sinne der Erklärung der Bedeutung mit den Synonymen „flink“, „wendig“ und „beweglich“. Hierin liegt ganz offenbar viel Genuines für die Verwendung des Begriffes in Management und IT-Entwicklung der letzten Jahrzehnte.

 

Hans-Peter Korn gibt in seinem Aufsatz „Das „agile“ Vorgehen: Neuer Wein in alte Schläuche – oder ein „Dèjà-vu“?“ (2014) einen schönen Überblick über die verschiedenen Herkünfte und Interpretationen des Begriffes im o.g. Kontext. Als ein zentrales Element zeigt sich dabei die Interpretation von Agilität als (A) „Flexibilität und Adaptivität mittels empirischer Prozesssteuerung“. Diese steht im Gegensatz zur Prozesssteuerung im Sinne einer umfangreichen vorab geplanten Ablauffestlegung mit nachfolgender Kontrolle („Command & Control“).

 

Darauf aufbauend identifiziert Korn definitorische Anreicherungen des Begriffes um (B) Prinzipien des Lean Managements sowie (C) selbstorganisierter Kollaboration.

 

Eine weitere, stärker systemische Definition des Begriffes identifiziert Korn in militärischer Herkunft. So fordert das US Department of Defense im Zusammenhang mit der (agilen) Führung sozialer-Systeme (D) Robustheit, Belastbarkeit, Reaktionsfähigkeit, Flexibilität, Innovationsfähigkeit und nicht zuletzt Anpassungsfähigkeit bei der Durchführung risikoreicher und komplexer Missionen. In diese Kategorie fällt auch das bereits in den 1950er Jahren definierte Akronym AGIL nach Parsons: Anpassung/Adaption an die Umwelt + Zielerreichung (Goal Attainment) + Integration der Teilsysteme zur Leistungserbringung + Latenz/Strukturerhaltung zur Erhaltung der Identität des Systems.

 

Prominenteste Quelle der aktuellen Diskussionen um sogenanntes agiles Projektmanagement scheint das Agile Manifest von 2001 zu sein (agilemanifesto.org). In diesem haben eine Reihe erfahrener Software-Ingenieure in Ableitung aus ihrem Erfahrungsschatz vier zentrale Werte agiler Software-Entwicklung sowie zwölf dazu passende Handlungsprinzipien formuliert.

 

Im Sinne der o.g. kaskadierenden Definition von Agilität sind nicht alle dieser Werte und Prinzipien als genuin agil (A) zu identifizieren. Dazu gehört jedoch klar der Wert „Reagieren auf Veränderung [schätzen wir] mehr als das Befolgen eines Plans“. Entgegen vielfacher Interpretation sagen die Autoren damit beispielsweise nicht, dass kein Plan mehr zu erstellen sei: „…obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.“

 

Auch bei den Handlungsprinzipien lassen sich genuin agile finden, wie z.B. „Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung [sind] willkommen.“ Andere sind klar als Mittel zum Zweck zu identifizieren, z.B. „Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.“

 

Schließlich mündeten agile Denkweisen in abgeleitete Vorgehensweisen. Prominenteste darunter (vgl. z.B. Studie „Status Quo Agile“ von Ayelt Komus, 2015) scheint Scrum zu sein, die in der heutigen Form von Schwaber und Sutherland entwickelt und bereits 1995 erstmalig dokumentiert wurde. Gleichwohl ist zunächst einmal festzustellen, dass im Scrum Guide der Autoren das Wort „agil“ nur einmal vorkommt, nämlich in der Identifikation der Aufgabe des Scrum Masters, das „richtige Verständnis von Agilität“ zu vermitteln.

 

Aufschlussreich ist insbesondere die dortige Definition von Scrum als „Rahmenwerk zur Entwicklung, Auslieferung und Erhaltung komplexer Produkte“, … „innerhalb dessen Menschen komplexe adaptive Aufgabenstellungen angehen können.“ Nicht zuletzt bezeichnen Schwaber und Sutherland Scrum damit als „Prozessrahmenwerk zum Management der Arbeit an komplexen Produkten“ – und nicht als Projektmanagement-Methode. Komplexität der Produkte und Adaptivität in der Aufgabenbearbeitung sind offenbar vielmehr die Kernmerkmale von Scrum.

 

 

Definitorische Ergründung von Agilität

 

Mit den o.g. Ausführungen kann nun versucht werden, der „Agilität auf den Grund zu gehen“ … oder sagen wir besser, den Begriff und die damit verbundenen Prinzipien, Praktiken und Methoden etwas besser zu strukturieren.

 

Flexibilität und Adaptivität als Paradigmen agilen Handelns

 

Agilität kann im Kern definiert werden als die Fähigkeit einer betrieblichen Organisation (Projekt, Unternehmen, Unternehmensbereich), sich im zeitlichen Verlauf seiner Prozesse flexibel und schnell an veränderte Einflussfaktoren anpassen zu können – ohne dabei die übergeordnete Zielsetzung aus den Augen zu verlieren.

 

Veränderte Einflussfaktoren können entstehen durch veränderte Umfeldbedingungen (z.B. des Marktes), veränderte Stakeholder-Anforderungen (z.B. der Nutzer), Erkenntnisgewinn im Verlaufe der Bearbeitung (z.B. hinsichtlich des Vorgehens).

 

Durch die dynamische Adaption sollen der Nutzen, die Effizienz und die Effektivität des Handelns im Verlaufe der Prozessausübung optimiert werden.

 

Veränderungen werden im Agilen als immanent aufgefasst, sodass die Möglichkeit der Adaption des Systems als grundsätzlicher Bestandteil verankert ist. Diese Verankerung hat methodisch-prozedurale (Vorgehensweisen) sowie mentale (persönliche) und soziologische (Zusammenwirken) Fundierung.

 

Nicht explizit agile Systeme agieren demgegenüber statischer und betrachten Veränderungen nicht als immanenten Bestandteil sondern vielmehr als Störungen. Ihre Handhabung ist hier, wenngleich auch systematisch ermöglicht, demzufolge tendenziell als Ausnahmeprozedere operationalisiert (vgl. Change Request Management).

 

Die zeitliche Stabilität des Systems wird grundsätzlich als erstrebenswert angesehen (Peter Kruse sinngemäß: „Ein System, in dem ständig alles fließt, ist psychotisch!“), da dadurch insbesondere im soziologischen, organisationellen Kontext Produktivität und Sicherheit erzeugt wird (z.B. Planungssicherheit). Agilität ist demzufolge dann von Nöten, wenn dynamische Veränderungen der Einflussfaktoren dem grundsätzlichen Wunsch nach zeitlicher Stabilität des Systems entgegenstehen.

 

Die sog. „klassischen“ Projektvorgehensweisen können (und sollten) vielmehr als plangetrieben charakterisiert werden. Planung ist nicht unagil, solange sie dem „JEDUF“-Prinzip („Just enough design up-front“) folgt, also etwa rollierend ist und adaptiv bleibt.

 

Mit den o.g. Überlegungen werden Flexibilität und Adaptivität als genuin und damit als zentrale Paradigmen von Agilität aufgefasst. Diese lassen sich durch Handlungs- und Organisationsprinzipien ergänzen, die sich offenbar bis heute als fundamental und erfolgskritisch für die Erreichung von Agilität erweisen haben. In der folgenden Abbildung 1 wird dieser Zusammenhang schematisch verdeutlicht.

 

Abbildung 1: Die Kernprinzipien und das zentrale Paradigma der Agilität
Abbildung 1: Die Kernprinzipien und das zentrale Paradigma der Agilität

 

Als generische Kernprinzipien zur Operationalisierung von Agilität können also

 

[P1]       die umfangreiche Kommunikation zwischen und mit allen Stakeholdern der Maßnahme,

 

[P2]       die weitgehende Delegation von Verantwortung auf die Ebene der maximalen fachlichen Kompetenz bis hin zur Selbstorganisation der Teams wo möglich,

 

[P3]       regelmäßige und kurzfristige Reflexion von Ergebnissen und Prozessen zur Ermöglichen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses,

 

[P4]       eine rollierende Planung und Konzeption, also so viel Konzeption und Planung vorab wie nötig, so wenig wie möglich sowie

 

[P5]       die Forderung nach Einfachheit im Sinne qualitativ robuster, den Anforderungen der Kunden entsprechender Lösungen

 

identifiziert werden.

 

 

Die Umsetzung dieser Kernprinzipien führt demnach konsequent zur Erreichung von Flexibilität und Adaptivität, also Agilität. Sie gehören aber nicht genuin zur Agilität, denn wer möchte ernsthaft bestreiten, dass [P1] bis [P5] nicht auch in den sogenannten klassischen PM-Standards nach PMO, IPMA/GPMN oder PRINCE2 nutzbringend, ja geradezu obligatorisch anzuwenden seien (wenngleich auch vielfach in der Praxis der Umsetzung nicht anzutreffen).

 

 

In der Operationalisierung dieser Handlungs- und Organisationsprinzipien hat sich eine Vielzahl von Praktiken heraus kristallisiert, wie sie z.B. und nicht zuletzt in Vorgehensweisen wie Scrum manifestiert wurden. Die folgende Abbildung 2 führt einige Methoden und Tools auf, die zu diesen bewährten Praktiken gezählt werden können – natürlich ohne Anspruch auf Vollständigkeit.

 

 

 

Abbildung 2: Praktiken operationalisieren die Kernprinzipien
Abbildung 2: Praktiken operationalisieren die Kernprinzipien

 

Im Zuge der Entwicklung des Lean PM als methodischen Überbau eines modernen Projektmanagements lassen sich in den vorgemachten Ausführungen leicht eine Vielzahl von Anknüpfpunkten finden – aber eben auch Unterschiede: Lean ist nicht identisch agil.

 

So postuliert das Lean Management das zentrale Paradigma der Vermeidung von Verschwendung. Ebenfalls lassen sich Kernprinzipien identifizieren, die zur Umsetzung zur Erfüllung dieses Paradigmas beitragen. Diese wurden bereits von Womack und Jones beschrieben und lauten „Wert aus Kundensicht anstreben“, „Wertstrom identifizieren“, „Flussprinzip umsetzen“, „Pull-Prinzip einführen“ und schließlich „Perfektion anstreben“. Die Unterschiede zu den vorgemachten Überlegungen einer Systematisierung von Agilität sind offensichtlich. Gleichwohl ergeben sich Überschneidungen und vor allem Potenziale hinsichtlich der Anwendung von Praktiken – das Kanban-Board ist das beste Beispiel hierfür.

 

 

 

Was ist denn nun eigentlich hybrid?

 

Das Resümee der vorgezeigten Überlegungen identifiziert die zwei folgenden Pole hinsichtlich der Projektmanagement-Ansätze:

 

·        Plangetrieben … mit Betonung von Stabilität und Planungssicherheit sowie

 

·        agil … mit Betonung von Flexibilität und Adaptierbarkeit

 

 

Die identifizierten Handlungs- und Organisationsprinzipien sowie die Praktiken lassen sich demgegenüber nicht eindeutig zuordnen, wenngleich sie natürlich entsprechende Zielsetzungen fördern oder umgekehrt betrachtet im Fehlen erschweren. Als Beispiele seien hier noch einmal zwei der Grundprinzipien nach PRINCE2 genannt: „Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung“ oder „Lernen aus Erfahrungen“ – beides auch unbestritten Elemente agiler Vorgehensweisen.

 

 

Verschiedene Studien und Praxiserfahrungen zeigen, dass häufig unternehmens- und kontextbezogen sogenannte „hybride Methoden“ eingesetzt werden, also standardisierte Vorgehensweisen nicht in ihrer ursprünglich erdachten Reinform angewendet werden. Was sind also letztlich „hybride“ Vorgehensweisen? So richtig hat sich offenbar hier noch keine definitorische Beschreibung herausgebildet, was aktuelle Recherchen belegen (z.B. Kurtz/Sauer (2018) zur Auswirkung des Einsatzes hybrider Methoden im Rahmen der Fachtagung Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2018 von GI und GPM). Viele Autoren und Studien sprechen von „sogenannten hybriden“ Vorgehensweisen. Daher soll an dieser Stelle einmal versucht werden, den Begriff definitorisch zu fassen:

 

Komus/Kuberg beschreiben in den Ausführungen zur Studie Status Quo Agile (2015) den „hybriden Ansatzes“ als Vermischung von agilen und klassischen Projektmanagement-Methoden, eher ausgelegt im Sinne der Abschwächung agiler Methoden.

 

Kurtz/Sauer (2018) bezeichnen als hybride Projektmanagementmethoden etwas spezifischer solche, die „agile“ und klassische Techniken“ kombinieren.

 

Sandhaus et al. fokussieren dagegen in ihrem Buch zur Hybriden Softwareentwicklung (2014) die sequenzielle Kombination klassischer Phasenmodelle (z.B. Wasserfall) mit „agilen Methoden“ wie sie z.B. in Scrum verwendet werden.

 

 

In Anlehnung an die Definition von Timinger (2017) ergibt sich unter Beachtung der vorherigen Überlegungen folgende eigene definitorische Beschreibung:

 

 

Als hybrides Projektmanagement wird die Nutzung von Praktiken (Prozesse, Methoden, Tools), Organisationsformen (Strukturen, Rollen, A/B/V[1]) und Phasenabläufen unterschiedlicher Standards oder Vorgehensmodelle in einem Projekt bezeichnet.

 

Dies erfolgt mit dem Ziel, die kontextbezogenen Bedingungen (Komplexitätsgrad der Maßnahme, Fähigkeiten der Organisation, formelle Rahmenbedingungen) bestmöglich zur Erreichung der Projektziele zu berücksichtigen.

 

 

Demzufolge können in der Praxis verschiedene Ausprägungen hybrider Projektmanagement-Ansätze grundsätzlich angewendet und beobachtet werden, z.B.:

 

Bimodal: Hier werden in entsprechend umfangreichen Projekten einzelne Teilprojekte mit verschiedenen Vorgehensweisen durchgeführt. So können z.B. in einem SAP-Einführungsprojekt Standardanteile im Wasserfallmodus (Business Blueprint → Customizing → Datenübernahme etc.), während Zusatzentwicklungen – dem originären Anlass agiler Software-Entwicklung entsprechend – nach Scrum abgewickelt werden (vgl. Hüsselmann (2014)).

 

Evolutionär: Der Modus des Projektes ändert sich Projektablauf. Z.B. werden aufgrund von Unsicherheiten zu Beginn des Projektes zunächst einige Sprints durchgeführt, bis die ausreichend Sicherheit in Sachen Vorgehen und Lösung erreicht, d.h. die Komplexität reduziert wurde.

 

Best-of-Breed: Lösungselemente aus den verschiedenen Ansätzen werden synthetisierend zu einer neuen, den Umständen entsprechend optimierten Methode vereint, z.B. Time-Boxing innerhalb des Wasserfallvorgehens.

 

Kombinationen der o.g. Ausprägungen sowie weitere Ableitungen sind denkbar.

 

 

 

Fazit

 

Als genuine Substanz von Agilität kann Flexibilität und Adaptivität mittels empirischer Prozesskontrolle identifiziert werden. Daraus abgeleitet ergeben sich in der Operationalisierung agiler Vorgehensweisen einige Kernprinzipien sowie in deren Umsetzung wiederum eine Vielzahl möglicher geeigneter Praktiken.

 

Etwas strategischer betrachtet stellen sich auf der Systemebene Robustheit, Belastbarkeit Reaktions- und Innovationsfähigkeit als Merkmale agiler System dar, die letztlich dazu dienen, die übergeordneten Ziele des Systems (Unternehmen, Projekt etc.) zu erreichen.

 



[1] A/B/V: Aufgaben, Befugnisse und Verantwortlichkeiten

 


 

Abbildung 3: Agilität – Paradigmen, Prinzipien und Ziele
Abbildung 3: Agilität – Paradigmen, Prinzipien und Ziele

 

In diesem Kontext ist gleichsam der Gegenpol zur empirischen Prozesskontrolle – Planung, „Comand & Control“ – kein Widerspruch, sondern kontextbezogene Option oder ggf. sogar Notwendigkeit. Die (zeitliche und strukturelle) Komplexität der Maßnahme bzw. deren Organisation und Steuerung ist diesbzgl. ein zentraler Indikator.

 

Mit dem Lean Project Management verfolgen wir den Ansatz, die o.g. Sichtweisen zu verallgemeinern und den Projekt(management)gestaltern einen Werkzeugkoffer zur Hand zu geben, mit dem es gelingt, situativ maßgeschneiderte Ansätze zur effizienten und effektiven Projektbearbeitung zu realisieren – ohne dabei die Grabenkämpfe zwischen „neuem und alten“ Projektmanagement ausfechten zu müssen.

 

 

 

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