Lean Project Management-Buch im Überblick

von Claus Hüsselmann

Im Austausch mit Praktikern des Projektmanagements ist mir klargeworden, das im Alltag des Geschäftslebens vielfach nicht die Zeit und nicht die Muße besteht, ein 275 Seiten starkes Buch durchzulesen oder gar durchzuarbeiten. Das kann ich natürlich auch aus eigener Erfahrung nachvollziehen.

Auf der anderen Seite konnte ich feststellen, dass viele der aktuell in der PM-Community diskutierten Themen in meinem Lean PM-Buch angesprochen werden, so z.B. das Thema Project Design.

Mit diesem Blog-Beitrag möchte ich daher dem Leitmotiv des Lean Thinking folgend eine schlanke, kapitelweise Zusammenfassung bereitstellen, mit der Interessierte einen schnellen Überblick über die Inhalte gewinnen können. Vielleicht ist ja auch für Sie etwas dabei. Here we go …

In diesem Kapitel werden die große Bedeutung von Projekten und damit des Projektmanagements für die ökonomische Wertschöpfung besprochen. Besonderen Einfluss üben dabei Megatrends wie die Digitalisierung und die Globalisierung aus, denn sie verstärken zum einen die Notwendigkeit der Arbeitsform von Projekten, stellen aber auch besondere, neue Anforderungen an diese.

Obwohl seit vielen Jahrzehnten die Methoden des Projektmanagements weiterentwickelt wurden, lassen die Erfolgsquoten dennoch zu wünschen übrig. Das betrifft nicht zuletzt die Welt der IT-Projekte mit ihrer Schnelllebigkeit, was zu einem Paradigmenwechsel in dieser Domäne geführt hat – vom plangetriebenen zum agilen Vorgehen.

Um die Anforderungen an ein modernes Projektmanagement zu erfüllen, das gekennzeichnet sein sollte durch Flexibilität, Leichtgewichtigkeit, Praktikabilität aber auch Universalität (nicht alle Projekte sind IT-Projekte), ist es nach Ansicht des Autors notwendig, gleichsam einen „Schirm über die verschiedenen Ansätze zu spannen“, der es ermöglicht, je nach Kontext eines Projektes gezielt die optimale Vorgehensweise zu wählen. Dies hat die Entwicklung von Lean Project Management motiviert.

Dieses Kapitel dient zu Einführung der Leserschaft in die beiden Kernthemen des Buches – das Projekt- und das Lean Management. Dazu werden die zentralen Begriffe beider Domänen definitorisch beschrieben.

Ein Projekt ist demzufolge zusammenfassend gesagt eine Maßnahme, die in ihrer Gesamtheit einmaligen Charakter hat, ein klares Ziel verfolgt, zeitlich begrenzt ist und eine gewisse organisatorische und fachliche Komplexität aufweist. Das Management von Projekten hat zum Ziel die definierten Ziele unter den gegebenen Restriktionen zu erreichen. Dabei gilt es, eine ausgewogene Intensität des Projektmanagements zu erreichen, mit dem die Leistung des Projektteams befördert wird – weder ein zu viel, noch ein zu wenig ist zielführend.

Methodisch abzugrenzen vom Projektmanagement sind einerseits das fachlich-progressive Erarbeiten der Projektprodukte und andererseits das übergeordnete Projektportfoliomanagement. Zu Ersterem werden im Kapitel kurz einige typische Vorgehensmodelle, wie das Wasserfall- oder das Spiralmodell angerissen. Für das Projektmanagement wiederum wird ein allgemeines Referenzmodell vorgestellt, das sogenannte Unified Project Management Framework, welches an der TH Mittelhessen entwickelt wurde. Dieses ist universell, denn es postuliert generell ein Vorgehen gemäß dem Plan-Do-Check-Act-Zyklus, und definiert zehn zentrale Sub-Disziplinen des PM.

Mit Blick auf das Lean Management werden in diesem Kapitel dessen Wurzeln aus dem Produktionsbereich dargelegt. Dem zentralen Paradigma der Vermeidung von Verschwendung folgend werden die aus der Produktion bekannten Verschwendungsarten kurz charakterisiert. Insbesondere wird auch auf die weiteren Kernprinzipien des Lean Managements nach Womack und Jones eingegangen: Kunden- und Wertstromorientierung, Flow, Pull und Perfektion, denn diese gilt es für das Lean Project Management in der Folge zu adaptieren.

Agile Vorgehensweisen lassen sich als Ausprägungen des Lean Managements charakterisieren. Daher wird in diesem Kapitel eine Begriffsbestimmung vorgenommen und die zugrundeliegenden Prinzipien und Ziele untersucht. Dabei wird insbesondere auf zwei Quellen eingegangen – das Agile Manifest und das Vorgehensmodell Scrum, beides aus dem Bereich der Software-Entwicklung stammend. Analog dem Lean Management kann auch für Agilität ein zentrales Paradigma und Kernprinzipien identifiziert werden: Flexibilität und Adaptivität (Paradigma) sowie Kooperation, Delegation, Lernen, Iterationen und Einfachheit (Kernprinzipien). Diese sind ebenso durch entsprechende Praktiken zu operationalisieren.

In der Praxis von Projekten haben sich sogenannte hybride Vorgehensweisen etabliert, mit denen versucht wird, zielgerichtet aus verschiedenen Ansätzen (insbesondere plan-getriebenen und agilen) das eigene Vorgehen abzuleiten. Hier können verschiedene Modus Operandi beobachten werden, auf die methodisch, aber auch mit praktischen Beispielen eingegangen wird. Dies motiviert auch die folgende, detaillierte Analyse von Scrum mit Blick auf dessen Vollständigkeit als allgemeiner PM-Ansatz. Im Ergebnis werden einige Lücken dargelegt, was in der Herkunft von Scrum aus der Organisation von Software-Entwicklung begründet ist.

Ein weiterer Schwerpunkt des Kapitels ist die Analyse und Systematisierung des Begriffs Komplexität, da bei diesem − ähnlich der Agilität – ebenfalls eine nahezu inflationäre Verwendung zu beobachten ist. Auch hier erfolgt zunächst eine definitorische Begriffsbestimmung, die insbesondere den Unterschied zwischen komplexen und komplizierten Systemen thematisiert. Es folgt die Beschreibung ausgewählter Normstrategien zur Handhabung von Komplexität, um das identifizierte Dilemma in der Anwendung von agilen versus plangetriebenen Ansätzen aufzulösen.

Nach den herleitenden Ausführungen der ersten Kapitel wird in diesem Kapitel schließlich das Grundkonzept des Lean Project Managements hergeleitet und beschrieben. Neben einer Definition werden insbesondere die Interpretationen der Kernprinzipien und -begriffe des Lean Managements in der Domäne des Projektmanagements (PM) durchgeführt. Dazu gehört insbesondere die Frage, was überhaupt Verschwendungen im Kontext von Projekten bzw. Projektmanagement sind, denn diese sind in vielen Projekten im Gegensatz zur Produktion auf immaterielle Wertströme zu beziehen, wie z.B. den Informationsfluss.

Als PM-spezifische Verschwendungsarten können identifiziert werden: Warten, Überbearbeitung, Fehler, Fehlallokationen, Fehlweisung, unnötige Bewegung und Unterbearbeitung.

Auch alle anderen Kernprinzipien des Lean Managements – die Kundenorientierung, das Fluss- und das Pull-Prinzip, aber auch das Streben nach Perfektion − bedürfen einer spezifischen Auslegung. Das Pull-Prinzip erweist sich dabei als stärker adaptionsbedürftig, verspricht aber gleichwohl innovative Praktiken, wie die Work-in-Progress-Limitierung, angewendet durch ein Projekt-Kanban-Board. Die Idee des Lean Project Managements führt nicht zuletzt zu einer Neuinterpretation des bekannten Magischen Dreiecks des PM, was insbesondere die Kunden- und damit Anwendungs- und Nutzenorientierung der Projektergebnisse induziert.

In Form von drei einfachen Richtlinien (den „3P“) − der „Partizipation“, der Anwendung des „Pareto-Prinzips“ und schließlich der „Passung“ − wird abschließend eine Anleitung zur Gestaltung von Projekten bzw. des Projektmanagements gemäß dem Lean Project-Thinking formuliert. Diese werden unterfüttert durch eine Reihe von Anwendungselementen, wie z.B. die Beteiligung von „Downstream“-Stakeholdern in „Upstream“-Aktivitäten.

Diese Kapitel ist ein Hauptkapitel mit Blick auf die systematische Operationalisierung des Lean Project Management, denn es beschreibt eine Vielzahl von Praktiken zur Umsetzung der Kernprinzipien. Als Praktiken werden dabei Handlungsprinzipien, wie z.B. Gemba („Gehe vor Ort“) oder die Forderung nach Standardisierung, bezeichnet, aber nicht zuletzt auch konkrete Methoden und Werkzeuge. Während die Umsetzung der zentralen Werte des Lean (Project) Managements essenziell ist (Ausrichtung an der Wertschöpfung für Kunden etc.), ist die Anwendung von Praktiken als mögliche Hilfestellung zu verstehen, um diese Umsetzung zu erreichen. Die Auswahl in diesem Kapitel ist sicherlich umfassend, aber nicht als vollständig zu bezeichnen, denn letzteres erscheint kaum möglich − da generell erlaubt ist, was hilft.

Die vorgestellten Praktiken werden eingeteilt nach ihren Einsatzbereichen: Vertragsgestaltung, Scope Management, Projektplanung, prozessorientierte Steuerung, kontinuierliche Verbesserung … um nur die Überbegriffe zu nennen. Viele dieser Praktiken haben ihre Wurzeln in den Domänen des Lean Software Development sowie des Lean Construction (Bauprojekte), werden aber gleichwohl alle unabhängig von diesem Einsatzgebieten beschrieben, sodass sie in jeglicher Art von Projekten einsatzbar sind. Einige Praktiken wurden zudem im Zuge der Ausgestaltung des Lean Project Management-Konzepts neu entwickelt. Dazu gehört insbesondere das sogenannte Agilometer, mit dem es ermöglicht wird, die Randbedingungen eines Projektes systematisch zu erfassen und daraus abzuleiten, ob eine plangetriebenes oder ein agiles Vorgehen geeigneter ist. Eine Fragestellung, vor der viele Anwender in den PM-Domänen der Unternehmen stehen.

Abschlossen wird dieses zentrale Kapitel durch die Anwendung der Wertstromanalyse auf das Projektmanagement. Dazu werden die PM-Wertströme zunächst einmal identifiziert und sodann mit Hilfe der Prozesse des Unified Project Management Frameworks beispielhaft für das Projekt-Risikomanagement und das Projekt-Wissensmanagement End-to-End orchestriert. Zu diesen Wertströmen wird ausführlich und strukturiert beschrieben, wer die Prozesskunden sind, welche Verschwendungen typischerweise auftreten und welche Kernprinzipien und Praktiken genutzt werden können, um diese zu verringern. Zielgebend dafür ist die Ausformulierung der im Rahmen des Konzeptes entwickelten „Benefits Expectation Story“, einer Satzschablone, mit der die Erwartungshaltung der Prozesskunden schlank und einheitlich formuliert werden kann.

In diesem Kapitel erfolgt die Beschreibung zweier „Flaggschiff“-Projekte aus dem eigenen Erfahrungsschatz als Projektmanager, die sozusagen bottom-up zur Entwicklung des Lean PM-Konzepts maßgeblich beigetragen haben. Dabei handelt es sich zum einen um eine SAP-Einführung in einer Konzernstruktur mit ca. 50 legalen Einheiten. Dieses Projekt war maßgeblich gekennzeichnet durch die Anforderung einer organisationsübergreifenden Harmonisierung der Prozesse des Personalwesens eigenständiger Behörden in vielen verschiedenen Standorten, der Ablösung eines Altsystems, den unternehmenskulturellen Herausforderungen, denen die Beteiligten unterlagen und nicht zuletzt einer technischen Komplexität.

Das zweite Projekt umfasste die erstmalige Einrichtung einer zentralen, landesweit nutzbaren Leitstelle für die Notrufverarbeitung und die Disposition der Einsatzkräfte in einem Bundesland. Die Herausforderungen hier waren nicht zuletzt technischer Natur, aber auch die vorhandene landespolitische und mediale Aufmerksamkeit sind zu erwähnen. Besonders Augenmerk verlangte das Risikomanagement, da es eine Reihe wichtiger Einflussfaktoren vielfach außerhalb des eigenen Einflussbereichs gab, z.B. die Bereitstellung des landesweiten Digitalfunknetzes. In diesem Projekt kam ein „Third-Party-Ansatz“ zum Tragen, bei dem (wie sonst nur bei Bauprojekten üblich) ein Projektsteuerer als Projektmanager für die PM-Prozesse und das PM-System fungierte – neben dem Projekt Manager des Auftraggebers, vergleichbar etwa Product Owner.

In beiden Projekten wurden erfolgreich aufgrund des Verlaufs situativ Methoden aus agilen Vorgehensweisen eingesetzt, wobei die Grundausrichtung jeweils plangetrieben war. So entstanden schlussendlich hybride Ansätze, die der aus dem Lean Thinking bekannten strikten Ausrichtung am Nutzen folgten. Im Kapitel wird eine Vielzahl dieser Methoden vorgestellt.

In diesem Kapitel wird ein Kanon von Kriterien vorgestellt, mit dem es gelingt, die Anforderungen an das PM-Systems eines Projekts à priori aufgrund des Eigenschaften abzuleiten. Dadurch wird die Prämisse „Approach follows Context“ umgesetzt, mit der ausgedrückt wird, dass jedes Projekt entsprechend seiner individuellen Rahmenbedingungen Management-Erfordernisse innehat. So wird der Bau einer Fertigungshalle kaum sinnvoll von einem voll ausgebauten organisatorischen Changemanagement profitieren, während dies bei einem Reorganisationsprojekt unabdingbar ist, um nur ein Beispiel zu nennen.

Im Stile einer Metaanalyse wurde aus diversen Quellen im Ergebnis ein Morphologisches Schema entwickelt. Mit diesem kann anhand von 18 Kriterien und deren Minimal- bis Maximalausprägung ermittelt werden, welches charakteristische Profil ein vorliegendes Projekt aufweist. Typische Kriterien sind dabei die Komplexität, die Dringlichkeit oder der Innovationsgrad.

Zeigt dieses Profil spezifische Schwerpunkte auf, dann lassen sich aus diesen wiederum erforderliche Gestaltungsschwerpunkte für das Projektmanagement ableiten, welche ebenfalls beschrieben werden. Das Projektbeispiel der Erstellung einer Audioführung für ein Museum rundet zur Veranschaulichung die Profilbildung ab.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Erfordernisse für die Ausrichtung des Managements eines Projekts 1. durch die Projektart (z.B. Bauprojekt versus IT-Projekt), 2. durch die unternehmensinterne Projektkategorie (z.B. A-, B- oder C-Projekte) und schließlich 3. durch das individuelle Projektprofil wie geschildert determiniert wird.

Das Lean Project Management ist ein Konzept, dass sowohl auf der Ebene des Mindset (Lean Thinking), als auch auf der Ebene konkreter Praktiken (Methoden, Tool … „Rezepte“) angesiedelt ist. Die Umsetzung bzw. Anwendung kann im Allgemeinen daher nicht „auf Knopfdruck“ erfolgen, sondern erfordert das planvolle Handeln eines Change-Projekts. Aus dem Change-Management ist bekannt, dass die Betroffenen auf dem Weg zum Neuen mitgenommen werden müssen, soll dieser Weg erfolgreich sein und Nutzen erzielen.

Jedoch ist im Kontext des Projektwesens zu beachten, dass nicht alle Personen oder Unternehmenskulturen für jeden Managementansatz geeignet sind. Zum Beispiel entfalten einige Menschen erst bei völliger Gestaltungsfreiheit ihr Potenzial, während andere als Umsetzer viel lieber einer klaren Anleitung folgen. Demzufolge sind diese, nahezu unveränderlichen, da persönlichen Randbedingungen bei der Gestaltung des PM-Systems einer Organisation zu beachten. Basierend auf einigen bekannten soziologischen Konzepten (von Hofstede, Hall, Lewis und andere) wird in diesem Kapitel ein Zusammenhang mit dem Projektgeschäft hergeleitet.

Das St. Galler Management-Modell schließlich gibt den Rahmen für die Frage, welche Management-Funktionen sinnvoller Weise im Team oder durch Leitungsfunktionen erfüllt werden sollten. Unabhängig von allen geschilderten soziologischen Klassifizierungsmodellen wird die Erkenntnis begründet, dass nicht der Charakter der Führungskraft, sondern die Gegebenheiten im Team, den erforderlichen Führungsstil einzelfallbezogen induzieren sollten.

Der zweite Teil des Kapitels befasst sich mehr mit den „Hardfacts“ des Vorgehens zu Einführung von Lean Project Management auf den drei Ebenen Gestaltung des Corporate PM-Systems, proaktive Aufstellung des PM-Systems eines einzelnen Projektes sowie situative, eher reaktive Anwendung im Verlaufe eines Projektes. Hierzu werden verschiedene Vorgehensweisen, Leitfragen, Praktiken und auch Kennzahlen vorgestellt.

Abschließend werden noch Erfolgsfaktoren aufgelistet, deren Berücksichtigung zur Verbesserung der Erfolgsaussichten beiträgt.

Das Lean Project Management, wie im vorliegenden Buch vorgestellt, fokussiert vornehmlich die Ebene einzelner Projekte. In der Realität der Unternehmen werden im Allgemeinen jedoch nicht nur einzelne Projekte durchgeführt, sondern gleichzeitig oftmals eine Vielzahl von Projekten. Aus der Interaktion dieser Projekte – z.B. im „Kampf“ um knappe Ressourcen − entstehen weitere Aspekte der (übergeordneten) Steuerung, mit denen sich das Projektportfoliomanagement (PPM) befasst.

Mit der Feststellung, dass sich Vorgehen und Steuerungsmechanismen bei agilen Projektvorgehensweisen gegenüber den plangetriebenen, oftmals hierarchisch aufgestellten signifikant unterscheiden, ergeben sich auch Auswirkungen auf die Multiprojektebene. Aber auch die zunehmende Dynamisierung der Umfelder von Unternehmen führt zu veränderten Anforderungen, z.B. an die Laufzeit von Projekten und damit den zeitlichen Horizont der Zusammensetzung des Projektportfolios.

Dies motiviert den Ausblick auf die Idee eines Lean-Agile Project Portfolio Managements, bei dem in vergleichbarer Weise die Prinzipien und Praktiken von Agilität und Lean Thinking auf die Multiprojektebene „gehoben“ werden. In diesem Kapitel werden dazu Ansätze umrissen, deren Ausgestaltung im Detail den Rahmen des vorliegenden Buches jedoch sprengen würde.

Gleichwohl werden – vergleichbar dem Vorgehen auf Einzelprojektebene – die zentralen Elemente dieser Ansätze, wie Flexibilität, Kundenorientierung, Wertstromidentifikation, Fluss- und Pull-Prinzip etc., auf die Projektportfolioebene initial übertragen und angewendet. Basierend auf Kritikpunkten am klassischen, stabilitätsorientierten PPM und empirischen Erfolgsfaktoren für das PPM werden Impulse zur Operationalisierung lean-agiler Gestaltungsprinzipien für das PPM gegeben. Beispielhaft für das PPM wird zudem eine methodische Erweiterung der bekannten RACI-Matrix angewendet, mit der die Kundennutzenorientierung erfasst wird.