#06 Projektmanagement-Tailoring – auf die richtige Schwerpunktsetzung kommt es an!

Hintergrund

Zahlreiche Studien und Praxisbeispiele belegen, dass die Erfolgsquote von Projekten nach wie vor unzureichend ist. So berichtet der vielzitierte CHAOS-Report 2015, dass nur 11% der mehr als 10 Tsd. untersuchten Projekte „erfolgreich“ gewesen seien, der Rest liege in Sachen Termineinhaltung, Leistungserbringung und/oder Kosten nicht im Zielkorridor oder sei gar gänzlich gescheitert. Anders bei agilen Projekten: Dort beträgt die Erfolgsquote immerhin 39%.

 

Desweitern wird ein Zusammenhang mit der Größe der Projekte aufgezeigt: Unabhängig vom Vorgehensmodell scheitern größere Projekte öfter als kleine. Andere Leuchtturmprojekte wie der ebenfalls vielzitierte Flughafen BER zeugen auch nicht gerade von einem erfolgreichen Reifegrad der (Groß-) Projekte.

 

Neben der immanenten Herausforderung von Projekten, einzig- und neuartige Vorhaben zu sein, welche von daher ursächlich mit Unsicherheiten und Risiken behaftet sind, deutet die empirische Analyse darauf hin, dass die kontextuellen Gegebenheiten vielfach nicht im Sinne einer spezifischen Ausgestaltung des PM-Systems des konkreten Projektes berücksichtigt werden. Mit anderen Worten: Die Management-Erfordernisse von Projekten schwanken einzelfallbezogen und sollten sich in einer adaptiven Ausgestaltung des PM wiederspiegeln.

 

Typisierung von Projekten

Entscheidend für einen erfolgreichen Projektverlauf kann daher eine Typisierung des Projektes in der frühen Initiierungsphase sein, da somit für das Projektmanagement die ersten grundlegenden Informationen zur Ausarbeitung der Projektinitialisierung und -definition gegeben sind.

 

Praxisbeispiele, wie der Bau des Denver International Airport (1989), untermauern die hohe Bedeutung von Analysen hinsichtlich der Projekttypisierung und einem umfangreichen Wissensstand vor Projektstart:

 

Es war der Wunsch der Stadt Denver, dass der Bau des Gepäcktransportsystems aufgeteilt wird, indem jede Fluggesellschaft ein eigenes System plant und selbständig umsetzt. Erkannt wurde deutlich zu spät, dass nur eine Gesellschaft diesem Wunsch nachkam. In Folge sollte deren System auf das gesamte Fluggelände angewendet werden. Jedoch konstruierte die Fluggesellschaft ein fortschrittliches und automatisiertes System, dessen Errichtung weit komplexer und zeitaufwendiger war, als in der Gesamtplanung des Projektes vorgesehen. Daraus resultierend wurde aus einem standardmäßigen Großprojekt zusätzlich ein Innovationsprojekt. Dies führte zu Verzögerungen im Projektablauf und ständigen Anforderungsänderungen, wodurch sich die Kosten und Dauer des Projekts erhöhten. Allein für die Fehlplanung des Gepäcktransportsystems fielen Mehrkosten in Höhe von 118 Millionen US-Dollar an. Die Eröffnung des Flughafens verzögerte sich von Oktober 1993 auf Februar 1995. Dennoch kam es nach der Eröffnung zu stärkeren funktionalen Einschränkungen, was rückblickend auf die fehlgeschlagene Planung zurückzuführen ist.

 

Adaption des Projektmanagement-Systems

Viele der bekannten PM-Frameworks beinhalten durchaus mehr oder weniger explizit die Forderung nach einer spezifischen Ausgestaltung des PM-Systems. Beispielhaft seien hier PRINCE2 und das V-Modell XT genannt.

 

PRINCE2 fordert innerhalb seiner sieben Grundprinzipien die „Anpassung an die Projektumgebung“. Als Einflussfaktoren nennt PRINCE2 dabei die Branche, existierende Unternehmensstandards, die PM-Reife der Organisation sowie Faktoren wie Größe, Komplexität, Wichtigkeit, Kapazität und Risiken.

 

Letztere Einflussfaktoren finden auch im V-Modell XT Eingang. Dort wird bezeichnet die Anpassung des Standards an projektspezifische Belange als Tailoring bezeichnet – also als das „Zuschneiden“. Dabei werden im Schwerpunkt die Produkte, Aktivitäten und generell Elemente, die im Projekt anhand dessen Typisierung nicht benötigt werden, weggelassen. Grundsätzlich wird aber auch die Hinzunahme zusätzlich erforderlicher Elemente zugestanden. Zur Typisierung wird neben den oben genannten Faktoren insbesondere der Projektgegenstand (z.B. Systementwicklung vs. -adaption) herangezogen.

 

Eine konkrete Hilfestellung, wie die Anpassungen operativ vorzunehmen sind, liefern die bekannten Frameworks tendenziell nicht. Einig sind sich die Frameworks darin, dass die Anpassung in einer frühen Phase des Projektes vorgenommen und im Projekthandbuch zu dokumentieren ist.

 

In diesem Beitrag wird folgendes Verständnis der Adaption eines PM-Systems verwendet:

 

Begriffsklärung zur Adaption eines PM-Systems
Begriffsklärung zur Adaption eines PM-Systems

Diamond Approach

Ein Ansatz für die Typisierung von Projekten beschreiben Dvir und Shenhar mit ihrem Diamond Approach. Es handelt sich um ein Modell in der Form eines Diamanten, bei dem Projekte anhand von vier Dimensionen betrachtet werden. Der Ansatz beruht ebenso auf der Annahme, dass Projekte ein erfolgsorientiertes, flexibles und adaptierbares Framework benötigen. Dazu soll der Diamant ein Werkzeug darstellen, aus dem sich ein dem Projekttyp entsprechend adäquater Führungsstil ableiten lässt. Jede der vier Dimensionen soll bei der Projektplanung berücksichtigt werden, da diese einen unterschiedlichen Einfluss auf das Projektmanagement ausüben. Entlang der Abszisse wird in das Projekt nach den Ausprägungen der Neuartigkeit und der Komplexität bewertet. Entlang der Ordinate wird die Ausprägung der Technologie und der Geschwindigkeit für das Projekt betrachtet (siehe Abbildung 2). Jedes dieser Kriterien repräsentiert drei oder vier Ausprägungen verschiedener Projekttypen. So beeinflusst die Neuartigkeit eines Projektes beispielsweise den benötigen Zeitraum, die Dimension der Technologie die technischen Anforderungen des Projektteams, die Dimension der Komplexität die Projektorganisation und die Dimension der benötigten Geschwindigkeit die Selbstständigkeit des Projektteams und die Partizipation des Topmanagements.

 

Der „NTCP-Diamand" nach Dvir/Shenar
Der „NTCP-Diamand" nach Dvir/Shenar

 

Ausgehend vom Diamond Approach haben wir im PPM Labor der THM einen differenzierten Typisierungskanon für Projekte erarbeitet, der im Folgenden an einem Beispiel demonstriert wird. Ziel war eine Handlungsempfehlung, mit der Anwender in der Lage sind, gegebene Merkmalsausprägungen des Projektprofils zu identifizieren, um anschließend spezifische Anforderungen an das Projektmanagement des Projektes ableiten zu können.

 

Fallbeispiel: Erstellung einer Audioführung

Ein Technikmuseum hat eine neue Ausstellung zum Thema Flugzeuge im ersten Weltkrieg eröffnet. Neben der reinen Zurschaustellung der Exponate soll ein Audioführer erstellt
werden, der die Besucher durch die Ausstellung leitet und verschiedene Zusatzinformationen bietet. Dieser Führer muss entwickelt, aufgenommen und auf die Audiogeräte aufgespielt werden. Das erstellte Projektprofil ist in Abbildung 3 dargestellt.

 

Typisierungsdiagramm – Erstellung einer Audioführung
Typisierungsdiagramm – Erstellung einer Audioführung

Beispielhaft aufgeführt sind Schwerpunktsetzungen, die sich mit den jeweiligen Bereichen des Diagramms verbinden lassen. Auf der anderen Seite werde auch Bereiche identifiziert, deren Handhabung im Projekt keine besonderen Aufmerksamkeit erfordert … und die hinsichtlich ihrer Wertschöpfung daher kritisch hinterfragt werden sollten.

 

Fazit

Die mangelhafte Erfolgsquote von Projekten legt nahe, Projekte differenziert zu typisieren, um Planungen und Tätigkeiten in den einzelnen Phasen des Projektes gezielt an dessen Individualität anzupassen. Eine frühzeitige Analyse der Projektmerkmale und deren Ausprägungen kann somit die gesamte Ausrichtung des Projektmanagements positiv beeinflussen.

 

Mithilfe des aus den Kriterien abgeleiteten Netzdiagramms wurde eine weitreichende Möglichkeit der Projekttypisierung geschaffen. Das Diagramm kann vom Anwender genutzt werden, um ein Projektprofil zu erstellen. Auf dessen Basis kann die Charakteristik eines Projektes erkannt und in dessen Projektmanagement-System berücksichtigt werden.

 

Durch eine frühzeitige Erstellung und Analyse des Projektprofils und eine kritische Auseinandersetzung mit den daraus resultierenden Maßnahmen können immanente Risiken identifiziert und bestenfalls eliminiert bzw. kontrolliert werden.

 

Welche Erfahrungen mit fehlender Schwerpunktsetzung im PM-System eines Projektes haben Sie gemacht? Ich bin gespannt auf Ihre Rückmeldungen.

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